前言：
各位兄弟，各位江湖上的朋友，现在是老姜看羽球第二期了。上次写了第一期，老姜同志看了文章之后，觉得我把他写成了算命先生，他认为自己就是一个技术路线的专家而已，算命先生虽然仙风道骨，但是不够专业。
其实私下我也认同他是技术专家，当然又对他安抚有加，于是老姜谈兴大发，又洋洋洒洒和我谈了几个小时，于是就有了以下的这些干货。
在以下这篇文章中，老姜有感而发，谈谈他对体育行业的看法，我结合羽毛球行业，做一下自己的注解，谈一下自己的看法，有不妥当之处，敬请海涵。
老姜16年的工作经验，不管对渠道还是品牌，都有深刻的见解，希望大家以空杯心态好好看看，相信会有收获。
一，市场的现状和变革的趋势：
根据老姜对体育行业的认识（他是出差狂人，每年70%的时间都在出差，对全国市场很熟悉），目前体育行业里面最核心的问题是产品过剩，造成产品的销售太慢，库销比太高。
对于经销商来说，做生意就是要赚钱，把100万投入到生意里面，在几个月之内能回本？这个就牵涉到资金的投资回报率的问题。
很简单的道理，如果不是服鞋过剩，那么，靠清仓服鞋起家的唯品会，就不可能这么快起家，不可能还这么快在美国上市，市值一直居高不下，成为“妖股”。
那么，造成产品同质化的原因是什么？
老姜以为，最核心的问题，是没有对客户人群做出细分，然后针对细分人群创造出有科技含量，卖点独特的产品（关于羽毛球服，羽毛球鞋同质化的问题，在上一篇文章中提到过，此处不再论述，有疑问请看上一篇文章）。
一般人更不知道的是，在对客户人群做出细分之后，对渠道也要细分，然后针对不同的渠道，在货品规划，折扣管理上面，做出不同的销售政策。
由于人群的细分，以及客户要求反映速度的加快，未来的渠道绝对和现在不一样。
那么，未来趋势是什么？
按照老姜的观察，未来的线下主流渠道是形象店+社区店。未来的品牌一定是生态圈类型的品牌。
在下文中，我们将会展开论述。
二，真正的商品折扣管理：破除新旧款的迷信
在传统的大货渠道中，商品的折扣，主要是按照两个维度进行折扣管理的，一个参数是店铺（或者渠道）的级别，一个是上市时间。
比如说AA级店铺就是形象店，D级店铺就是折扣店（每个品牌的分级，称呼不一样，但是都是分级管理）。AA级店铺都是80平以上的面积，库存的吊牌价大约是150-200万，正常每个月的销售吊牌价，大约是40万，库销比大约是4:1-5:1之间。在传统渠道中，库销比做到3:1,就是神一样的存在了。
AA级的店铺，和D级的店铺的折扣，是不一样的。这种传统的做法，老姜认为是极其不合理的。传统的店铺是单品牌多品类，那么不同的品类，由于运动属性不一样，人群不一样，所以折扣的力度，应该是不一样的。
比如美津浓的AA级店铺，足球鞋，跑步鞋，乒乓球鞋，应该折扣是不一样的。而不是按照店铺的级别来确定折扣。
第二，大货以往是按照上市时间来确定打折的。比如上市第一个月，全价销售；第二个月，最低8折；第三个月，最低7折。这种做法貌似合理，其实不同的品类，对时间的敏感度是不一样的。休闲服，快销的产品可以按照上市时间打折，而装备，不同运动项目的装备，对时间的敏感度不一样。（借鉴到羽毛球行业，其实服装，球拍，球鞋，球包的折扣，也应该做不同的折扣管理）。
按照上市时间来确定新旧款，貌似是一个合理的行为，其实是站不住脚的。我们现在来考虑一个简单而容易被忽略的问题：
新旧款真正的区别是什么？
拿最有技术含量的手机来说，苹果6，或者6P是新款，苹果5是旧款，是因为有了性能上的提升，所以我们就认为6或者6P是新款。
拿最没有技术含量的衣服来说，比如林丹2015年苏迪曼杯穿的衣服，就是新款，2014年汤尤杯的衣服，就是旧款，因为这里面牵涉到了赛事+球星两个卖点。
假如某个二三线品牌，生产了一些球拍，一些球鞋，球服。在性能上没有明显的提升，在流行色也没有明显的进步，那么，这个时候，对于客户来说，新款和旧款的差别，真的就那么大么？
对于80%的用户来说，所谓的新款，就是他没有见过的款，但是当他掏钱购买的时候，他就会考虑，真的是新款么？
这个时候，那些卖点突出不过时的款，客户还是愿意花高价的；而毫无卖点的产品，不管是什么时候上市的，只能打折卖了。
那么，我们就可以总结一下，所谓的新款和旧款的区别，真正就是卖点是否过时，就是卖点还能否符合客户的需求，就是还能卖一个好价格，还能卖得出去；而卖点不鲜明的产品，只能低价处理了。
如果我们这么考虑问题，不考虑新旧款，只是考虑能卖和不能卖的问题，我们再对照目前每个品牌羽毛球品牌热热闹闹出的一大堆产品，我们就会发现，真正好卖的，还是那些卖点鲜明的经典产品，和上市时间，毫无关系！
在品牌公司的产品开发中，不要只是考虑材料的进步，换了新花色，新版型，最重要的，是不是产品能给客户带来新的体验。
一切不以客户体验为中心的产品开发，都是意淫，都是耍流氓！
此外，老姜还顺便提到，店铺的活动管理也很关键。目前其实很多消费者，对于折扣店和商场的印象已经很模糊了。
这个是为什么呢？
因为商场的打折活动太多了！搞得消费者都形成消费惯性了，消费者都觉得商场和折扣店毫无差别了。
老姜说了一个案例，西安五环体育的一个折扣店，在3个月的时间之内，卖了美津浓2000条运动裤，只是一款！更为神奇的是，这款运动裤的折扣并不低，平均下来是8折出货。
在一个折扣店，8折单款3月卖了2000条裤子，可以看出来消费者对于折扣店的折扣，已经不敏感了。
目前在香港的商场，已经大大压缩了活动的次数，强调了活动的深度。比如每年就做两次大的活动，不好卖得货，以2-3折清理出去，效果非常好。
最后算下来，虽然销售量没有频繁做活动大，但是赚的钱更多了，库存的控制更加合理了。
三，商品的结构管理：韩日台湾的实证
以前的渠道，强调的是单品牌多品类，强调宽而浅。不同的级别店铺之间的并货，都是2周一大并，一周一小并。都是从级别高的店铺，往级别低的店铺并。
但是现在客户细分之后，要求的反应速度加快，可能三天就能并货，以往的方法，也是行不通了。
那么在商品结构上，也务必带来了新的变革。
以前的渠道强调面，现在的渠道强调点的突破。单个店铺，强调专业，细分，深量。既然深量，那么在产品结构上，务必要求大幅度的精简。
最典型的例子就是华为，华为从2013年起，砍掉了80%的机型之后，业务量反而得到了突飞猛进的发展。
为什么苹果没有滞销的机型，而三星有滞销的机型？因为三星的机型太多了！！
那么，精简产品结构体系，我们可以从品牌和渠道两个角度来看。
在品牌的角度，现在更加强调把资源集中于核心款。比如美津浓跑步鞋中，集中三大跑步鞋，就是寓言，rider,creation三大系列。把所有的市场营销资源，推广，都集中在这三个系列。在实际的销售中，目前三大经典跑步鞋，销售数量占总体鞋子销售量的50%左右，销售金额则是占总体销售金额的75%左右。
李宁在改革之后，把篮球资源基本上集中在韦德之道系列；NAKI品牌的核心产品，销售额占比都在60%以上。
那么，在经销商的层面，韩日的社区店，数据也会让我们感到不可思议。比如他们的社区店，库销比能做到2:1,单月的售罄率做得好的，能做到85%左右。
这些零售商，把产品结构大幅度精简，把更多的精力，放在了客户服务，市场推广上面去（跑俱乐部，做团购，和俱乐部联合做活动等）
在台湾，美津浓大约300家的经销商，主要做棒球和足球两个项目。单店面积在30-50平米的最多，单店年销售额在800万台币，大约是160万人民币左右。由于是社区店，房租成本低，所以也能赚到钱。
在香港，美津浓6个经销商12家店，做得也很不错。有一家社区店在位置很不好的荃湾，一年居然能做到1500万港币！
说了这么多，我们现在开始进入最后的高潮环节，未来的线下店，未来的品牌，是什么样的呢？
这个部分，我们就论述一下老姜看到的一些趋势，并不必然保证100%实现，如果能对羽毛球行业有所借鉴，就非常值得了。
四，未来的渠道体系
按照老姜的理解，未来的店铺就两种，形象店+社区店。
形象店在城市的市中心，品牌直接经营，如果按照渠道的进货价格体系，品牌绝对是亏损的。那么品牌做形象店的意义在于展示，在于市场营销。
如果把品牌的部分市场费用做一个补贴，形象店就能持平。（用老姜上一篇文章的西瓜理论，做形象店，就是做一个壳）。
从实际来看，在北京市，在市中心，羽毛球店基本很难存活，因为房租成本太高了！体育用品的平民化是必然的趋势，价格竞争会更加激烈。李宁品牌的大货业务，北京市内的店铺，基本都是直营店（不管是形象店还是工厂店）。
那么，按照西瓜理论，渠道里面要去做的，更多是社区店了。所谓的社区店，就是在某一个交通方面的低端，依托于场馆，或者俱乐部，选一个非便宜的经营场所就行，比如商铺的二楼，商场的角落等。
那么渠道商开了社区店，房租成本能大幅度压缩。比如好的商铺一年房租20万。如果换一个附近的居民区，或者场馆，房租10万，那么老板节约下来的10万元，可以拿出5万元来做市场推广，自己还赚5万！
成本降低了，产品结构精简了（意味着库存可以降低了，占用资金少了）。那么老板就可以把精力放在生态圈的建设上面去，和教练的合作，和俱乐部的合作，和品牌的推广合作。一切都以圈住用户为核心。
现在问题来了，为什么街边店的意义不大了呢？
答案是人群细分了！
现在的客户都是目标型客户，街边店什么都卖，什么都卖得出去的好日子成为了过去。而对于专业细分客户来说，他们会愿意去找服务好，价格低的专业店，店铺位置无所谓，交通方便就行。
而现在获取用户的手段，除了线下活动，更多靠微博微信等社交工具，和街边店无关啊，有一个实体店就行，交通方便就行。
在韩日，美津浓还专门做一些产品给社区店，社区店出货折扣在6折，还能赚到钱。
五，未来的品牌
探路者很有意思，收购了专门做旅游的易游，新加坡在线旅游平台Asiatravel、中国老牌户外活动网站绿野和极地旅行机构“极之美”。
此外，探路者还收购了户外渠道图途。
按照探路者内部的说法，未来的100亿规划，未来实物销售大约占30亿，其他的销售额，来源于服务收入。
此外，探路者还会借用安踏的手法，实施365计划，就是如果渠道连续增长3年，每年60%以上增长率，探路者将会收购50%的渠道股份。
探路者做了这么多，其实就是想打通产业链条，做一个生态型企业。
探路者的案例，和小米的差不多，对羽毛球会有所启示，仅供参考！
