这篇文章与任何科技公司无关，而是关于国内知名运动品牌“李宁”，这家再行业长年独占鳌头的巨头，却在2011年利润陡降65%。
我们所关注的是，在这一切改变的背后，隐藏着怎样的内讧、冲突、对话、沟通、障碍，这些经验对于互联网公司同样适用。这篇来自环球企业家记者岳淼的深度报道，能让我们离真相更近一点。
李宁有限公司已经糟糕得不能再糟糕了。或许因此，任何新的重大调整都似乎能被视为好消息。
7月5日，李宁发布公告称，原行政总裁张志勇退任，这家公司的创始人李宁本人走向前台，此前入股李宁的TPG合伙人金珍君担任执行副主席负责集团的内部事务与运营。当天，李宁盘中股价一度走高5.33%。
对这家从2010年开始显露衰象的公司而言，这的确是一个迎来拐点的象征。在去年7月《环球企业家》的《李宁惊梦》一文中，我们已详尽分析了李宁公司所存在的种种症结，结论只有一个：行政总裁张志勇应引咎辞职。原因是，他仍旧认为他仍能掌控已经濒临崩盘的局面。
在《李宁惊梦》一文发表后，李宁本人曾与本刊有过一次深入晤谈，那是这位长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体完整讲述他对商业的理解，对公司现状的看法。自2010年年中李宁发动以换LOGO为标志的品牌重塑运动后，已收获太多批评，李宁本人透露，2010年底曾考虑是否开始调整，但最终—“我给队伍三年的时间来做这个变革。”他告诉《环球企业家》。但他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的，“这个确实是管理层要改变的，不能(老是)自圆其说”。
促使李宁本人决定提前1年结束张志勇三年试验期的，是这家曾经的中国本土最大体育用品制造商已接近跌至谷底—是的，现在李宁的市场位置已滑落到安踏之后，尽管以集团销售收入计，李宁去年为89.29亿元，比安踏稍多2500万元，但若以李宁牌与安踏牌计，则被后者超越。其净利润由2010年的11.08亿跳水至3.86亿元，同比陡降65%，这一数字不及匹克净利润的一半，与安踏的17亿元比更是相距甚远。
与此相比，其它坏消息恐怕算不了什么了。李宁的国际化已成幻影—其位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员，“如果另外一半还在，我不知道他们还在干什么。”一位李宁离职高管告诉《环球企业家》。同时，与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已终止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。公司发布预警称，今年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。
“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做(体育用品)生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。
找到妙手回春的药方并不困难，李宁本来有机会避免这一切的发生—它甚至就在距离李宁办公室不远的一间绝密机要室内。这是两份代号为ZIBA及PPT(Pilot Project Team)项目成果的绝密报告。2006年和2008年，李宁内部的一些精兵强将曾试图发动两场攸关产品、运营、供应链等环节的颠覆性革命，在初期大获成功之后，这两份报告竟然被离奇地雪藏了。在一份报告书的扉页上这样写到：“中国新一代正在寻找他们的现实偶像，李宁团队将率先垂范激励他们。”
现在的问题是，李宁还有救吗?
风暴之眼
2008年初的一个傍晚，北京798天下盐餐餐厅的一间包房内，正举办一场李宁当时阵容最为庞大、规格最高的设计师聚会，这些人均为李宁各个设计领域的主设计师，堪称公司的无价之宝。张志勇在席间重新讲述了李宁的战略，谈话“令人心潮澎湃”，觥筹交错之间，一些人甚至湿润了眼睛。
这是一次践行之会。这些人即将远赴美国波特兰参与李宁公司耗资最大的变革项目。授业者来自全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA，这一项目的内部代号即为“ZIBA”项目，旨在为李宁带来脱胎换骨的变化。
张志勇对此深信不疑，为此开出高达3000万美元的支票。如此了不起的产品复兴运动，就像是当年中国足球界的健力宝巴西秘训计划。按计划，如果一切顺利，2013年公司将实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。早在一年前，李宁就花费重金为项目组成员提供长达一年的英语培训。一名参与者向《环球企业家》回忆称因为工作繁忙，无法如期完成既定的英语课程，事后，他只能自掏腰包2万元补习英语。在他看来，比起这次千载难逢的学习机会，2万元的个人开销不过是九牛一毛。
授课持续整整一个月，培训的首要任务是依照ZIBA的产品开发理念理顺李宁既有的流程。上午是授课时间，下午则是实物设计课。设计师还被要求在异国他乡进行消费者调研，寻找某一类特定消费者，并提供有针对性的创意设计。
这是一段惬意时光。“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克算什么东西，李宁才是真牛逼。”一位参与者说。在学习期间，一些人接到了猎头们的越洋电话，无一例外选择了拒绝。
这场童话般的学习生涯最终以一顿美式牛排告终。“做东者”是时任ZIBA项目负责人的伍贤勇。回国后，所有的人均被晋升，一些人甚至开始跨部门身兼数职—这真是踌躇满志的光辉时刻。
这些雄心勃勃的年轻人确信公司内即将掀起一场产品革新风暴，而他们则是“风暴之眼”。ZIBA项目曾提出“Define your game”的新口号。在头脑风暴中，一些设计师建议公司生产与互联网连接的便携装备—这些想法均与耐克史诗般的产品Nike+系列理念不谋而合。
依照ZIBA的变革经验，李宁将鞋服设计师搭配分组，并设置项目负责人。ZIBA建议李宁将以往依赖当下流行趋势及终端销售数据来设计产品的做法抛弃，反其道而行之，重新深入研究消费者，了解其需求，并据此预测出趋势。
歧途
在一份绝密报告内，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”(不幸的是，这一定位后来被演绎为备受诟病的“90后李宁”)，并将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线亦依次细分为专业运动、都市轻运动、运动生活三类。
“我当时感觉有ZIBA之后，李宁就立马可以与顶级品牌并驾齐驱了。”ZIBA的项目参与者告诉《环球企业家》。事实间接证明了这一点。李宁公司曾针对篮球比赛服在目标消费者中进行定向调研，被撕去标签的李宁比赛服与耐克、阿迪达斯并置盲测，结果令人振奋—李宁多次胜出。
彼时的李宁正欣欣向荣。乐观者认为ZIBA为李宁提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方法论，首先是针对品牌定位的研究，随后则是产品的实现以及市场的推广执行，最后销售系统针对品牌定位的渠道策略和销售创新。剩下的即是如何将其落地。
彼时，张正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。
市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。错误的种子就此埋下。知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。他很少直接关注创新性产品的流程改进。“ZIBA很显然执行偏了。张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。”知情者说。
错误不仅限于此。张很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO徐懋淳，徐对运动生活系列产品非常在行。这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁所设定的另外两条细分产品线—专业运动、都市轻运动。事后证明这是一场巨大的灾难。
英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP(virtual load map)虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。
在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。
负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。
在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。此前两人曾在耐克共事6年。Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。
徐并不喜欢设计师天马行空的创意。他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD Waltner决定。在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以 “十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。
“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。对此，徐却欣然接受。比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比·费奇(Abercrombie & Fitch)式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。
在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。一些极富创新性的想法因此被扼杀。2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。这一创意方案竟被否决。而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。此外，被否决的产品创意还有 “潜能”、“暗能”等。
身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐发现以往篮球系列中他所喜爱亦最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗-戴维斯(Baron Davis)的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点。徐对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。
冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢?”台下哄堂大笑。
失控
内讧最终酝成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。
设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师对《环球企业家》说。
新的设计流程规定配饰图案亦由专人负责。徐专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。
屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。大多数时候，设计师只能选择沉默。
一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒的回复一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在信中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会做任何修改。徐懋淳对此没有任何表 态。
在李宁设计师团队看来，这源于徐的过分偏袒—“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样。我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样。后来我们就没人提了。”一位不愿透露姓名的离职设计师告诉《环球企业家》。
如此荒唐的局面自2010年延续至今。知情者称李宁的设计师在无法控制设计方向的情况下如此完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起—2011年初举行的Q2订货金额按零售价及批发价计算分别按年持平及下跌6%，Q3则有约15%的负增长。
再失误
若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。
这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%。在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。
2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO。
PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。
但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。
由于涉及各方利益，PPT并不隶属于任何部门，却成为众矢之的。李宁CPO徐懋淳就曾经斥责PPT项目组抢了大货部门的生意，PPT项目组成员则反唇相讥大货部门的低效与无能。最终PPT独立规划产品的权限被就此剥夺。
不幸的是，PPT项目最终成为了权力游戏的道具。在担任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT项目。“郭也知道PPT的能力太强大了，谁得到它，谁就可以得天下。而他已经坐到了COO的位置上，不想别人再利用PPT上位。PPT已成为他的一个心头大患。”知情者对《环球企业家》说。2007年的4月，张志勇安排时任战略总监的张辉去接PPT项目以牵制郭。
值得玩味的一幕发生了。在PPT庆功活动启动仪式上，郭建新曾说了一段回味悠长的话。郭说：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成绩后，我不知道项目组下一步还将往什么方向发展?我不知道以后的路在何方?”而接下来的发言者是张辉，张反驳郭说：“我相信PPT项目所采用的运营模式一定是世界最先进的模式，也一定是未来为李宁公司贡献最大的管理模式。”但一年后，张辉曾希望将PPT项目面向全公司推广，终究没有成功。
张辉几乎是被赶走的。PPT项目用以快速反应的工厂根本无法获得大货定单的支持。大货体系私下规定只要那家工厂做PPT的定单就不予分配大货定单。PPT定单均滚动生产，单次生产量极少，若无大货期货定单做基础，代工厂必然入不敷出。
即使阻力重重，张仍希望在LNG产品线上为PPT项目重新梳理新样板。2009年，PPT项目组在做品牌规划时将其价位设定为略低于李宁当时售价的10%至20%。LNG类似于阿迪达斯Original产品线，其定位于流行时尚，以区隔于母品牌李宁专注于专业运动。项目组将其库存控制共分五级，每季订货量高达30万件，却几无库存。
随后的变故却毁了这一切。2011年初，董事会讨论的结果竟是LNG的定位售价要分别高于李宁、乐途约50%、30%以上，且没有任何市场费用。“公司不给一分钱，却要让你打造一个比李宁还要高的顶级品牌，这可能吗?”一位LNG核心成员对《环球企业家》说。
LNG亦受困于渠道。公司规定LNG不能单独开发新的经销商，LNG架构中也没有独立的销售组织。LNG店铺只能由各大区的李宁的TOP经销商开设，由李宁大区的销售代表代为管理。此后，李宁董事会又将LNG错误定位为网络销售品牌。如此大的决定，几乎是在一夜之间做成的。LNG最终溃败。
这一毁灭性打击源于短视财务导向战略。在李宁公司写任何项目报告均要求头一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。PPT亦如此。PPT项目组最初为LNG设定的开店目标是每年开设100家店铺，略有亏损—业内通常三年持平已颇为不易。但随后管理层在高业绩压力下，LNG的开店目标被盲目调高至300家。这源于财务部门的测算，LNG若想实现收支平衡，其年流水必须实现3亿元，毛利则需为1.5亿元，实现如此流水则需开设300家店面。
张辉亦曾想把PPT应用到红双喜品牌上，发展鞋服类产品，后被否决
如鸟兽散
张辉最终选择离开。张一手策划了李宁公司的战略，曾深受张志勇器重，李宁董事会报告此前均由张辉执笔。但此后因一项名为“09-13战略”分歧，两人间隙渐生。该计划的核心是2013年李宁将实现营收200亿元。知情者称张曾极力反对这一战略，并拒绝执笔。
此后，董事会报告交由张辉下属、战略部经理陈绍文执笔，知情者称陈因对张言听计从，很快升至副总裁。事实证明“09-13战略”的确过于乐观。具有讽刺意味的是张志勇曾在内部感叹李宁公司只有两个人懂战略，其中一人是自己，另一人则为陈绍文。
权力内讧引发的遗毒深远。另一个惨遭打击的高管则是COO郭建新。郭的地位一度曾仅次于张志勇，亦被内部视为看做总裁一职的有力竞争者。为了分权，张开始引入CMO、CPO等诸多高管职位。屡遭削权的郭最后尽管高居COO职位，却无实权，其可控的部门仅有销售系统—这又激起了销售公司总经理胡南的强力反弹。
胡是李宁的超级元老之一，能力出众，讲究袍泽义气，在经销商及销售系统内颇有“地下领袖”之范，心高气傲的胡最终亦挂靴而去。
郭并非胜利者。知情者称郭当时在销售、产品及品牌系统均遭排挤，既管不了产品方向及销售系统，又无权管理市场资源，但作为COO却需要背负运营考核压力。各部门之间的互相推诿亦令其头痛。此外，郭还曾因供应链频出的质量问题额饱受指责。郭最终选择离职。“驴可以拉磨，也可以做驴肉火烧嘛。”郭在私下曾愤然地说。
郭的离职是众多高管中最黯淡的一个—没有欢送会，甚至“没有人敢私下一起吃饭告别一下”。
知情者称李宁的下滑有两个重要的分水岭。胡南和郭建新的出走即为其一，由此导致销售系统的人心浮动以及运营层大换血，市场业绩亦大受牵连。另一个分水岭的时间是2008年9月李宁原CFO陈伟成的离职。陈于2003年担任李宁CFO，一手操办李宁的上市工作，被誉为“效率先生”。在其任内，李宁的供应链效率的库存周转天数一度不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天，2007年再度下降至不到70天。在资本市场，在短短四年间，陈将李宁股价由一港元拉至最高33港元。陈辞职消息传出后，李宁当日股价重挫达9.68%，此后李宁股价再无牛市。
未来 李宁还能变好吗?
李宁本人对公司其实有着清晰的判断。在此次向外界公布的三年重整计划中，反映了他对以往教训的深刻反思。为什么要集中资源做好李宁牌?“(各子品牌)要相对独立，不独立不行，那就像吃大锅饭的做法，好像是能够把资源共享，实际上是拖累了你真正最核心的内容。”今年初，李宁内部已将2007年创立的子品牌新动(Z-DO)彻底清盘，乐途亦暂停业务、红双喜的拓展计划亦遭削减。
在一年前那次谈话中，他告诉《环球企业家》。他亦看出长期以来困扰李宁的关于在运动和时尚两端摇摆的问题所在：“我们其实不是摇摆，而是专业上不来。专业如果上来了，你再怎么时尚都是专业上面的，因为不专业，就显得好像我们在做时尚。”在最近一次订货会上，李宁本人亦突然现身，并多次向在场设计师及高层提及“专业化”。他对张志勇策略中没有把篮球做为主要资源颇有微词，认为签约林志玲做代言是一个明显的败招。
对公司内斗他并非视而不见，“每个人看别人都是一丝不挂，很少有人说我如何能把我这个部门做得更好，做成一流”。至于空降兵的问题，他认为是公司还不具备足够的能力去激发这些空降兵发挥更大的作用，其它人不能够理解和配合这些空降兵的专业性。
李宁的确需要尽快让改变发生。知情者说，TPG已组织了十余人的核心团队在4月初进驻李宁，这些人包括体育用品、市场推广、零售、采购及供应链管理专家，主宰了李宁公司的核心部门，并逐一与各个部门的中层开始会面并试图找出症结所在。TPG开出的药方是以CPFR重新梳理公司业务链条—即重回PPT项目模式。TPG曾试图在公司内部寻找到谙熟这一项目的管理者，尴尬的是这一项目的核心成员都已离职。
不过，对李宁本人和TPG来说，现在都可能只是一个管理上的过渡期。他仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。但挑战在于，市场和竞争对手已不会留出足够的时间窗让李宁轻松夺回本土最大体育用品品牌的王位。
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